Mitarbeiterführung: Workwise-Gründer Jannik über Feedback-Kultur (2)

Jannik Keller, Gründer und CTO bei Workwise, setzt sich regelmäßig mit Organisationsentwicklung und Mitarbeiterführung auseinander. Ein Begriff, der ihm dabei immer wieder begegnet, ist Feedback-Kultur.

Deswegen hat sich Jannik einmal näher damit auseinandergesetzt und berichtet in 3 Gastbeiträgen davon, was eine konstruktive Feedback-Kultur eigentlich ausmacht und wie sie bei Workwise gelebt wird.

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Ein Gastbeitrag von Jannik Keller   <hr class="blog_horizontal-ruler"/>

Im ersten Teil der Serie haben wir uns angesehen, was eine positive Feedback-Kultur ausmacht. Jetzt geht es darum, wie Feedback gegeben werden muss, damit es auch ankommt.

Jannik, dein Artikel von dieser Woche ist wirklich unter aller Sau!

Mit dieser Aussage signalisiere ich, dass meine Meinung absolut ist. Diese Kommunikation kann schädlich für deine Feedback-Kultur sein, da sich Menschen von dieser häufig angegriffen fühlen. Außerdem lässt diese Kommunikation wenig Raum, um nachzufragen, was die Feedback-Geberin oder der Feedback-Geber damit genau meint.

Als Empfänger trifft mich diese Aussage auf der Beziehungsebene und ich muss erstmal meine Emotionen unter Kontrolle bekommen. Wenn ich Non-Violent-Communication nutze, um Feedback zu geben, fühlt sich mein Gegenüber weniger angegriffen:

Jannik, ich finde, dein Artikel ist schlechter geschrieben als deine anderen Artikel. Ich habe das Gefühl, dass wir das besser können und ich denke es ist wichtig für uns, dass du in deiner Position weiterhin Artikel mit einer hohen Qualität veröffentlichst. Deswegen halte ich es für sinnvoll, dass wir noch einen Feedback-Loop drehen.

Diese Aussage impliziert, dass ich nur meine persönliche Wahrnehmung ausdrücke und diese weitergeben möchte, um als Team ein besseres Gesamtergebnis zu erzielen.

Indem ich klar sage, dass dies meine Meinung ist und auch den Grund nenne, warum ich diese Meinung weitergeben will, gebe ich dem Empfänger oder der Empfängerin der Nachricht überhaupt erstmal den Raum, das Gesagte nicht gleich in den falschen Hals zu bekommen (Beziehungsebene). Dadurch können wir nun auf der Sachebene zu dem Thema diskutieren.

Was macht Non-Violent-Communication aus?

Letztendlich müssen vier Elemente in einer Nachricht enthalten sein, damit dies gelingt. Bunch hat das Prinzip der Non-Violent-Communication sinnvoll zusammengefasst. Demnach benötigst du für die Verwendung von Non-Violent-Communication:

1. Eine Beobachtung („Ich finde dein Artikel ist schlechter geschrieben.”)
2. Eine Wahrnehmung („Ich habe das Gefühl, dass wir das besser können”)
3. Ein Bedürfnis („Ich denke es ist wichtig für uns, dass du in deiner Position weiterhin Artikel mit einer hohen Qualität veröffentlichst.”)
4. Ein Anliegen („Deswegen halte ich es für sinnvoll, dass wir noch einen Feedback-Loop drehen.”)

Wir kennen jetzt also die Grundbausteine für eine offene Feedback-Kultur und wissen, wie eine unbedingt positive Unternehmenskultur und Non-Violent Communication zusammenpassen. Wir wissen aber noch nicht, wie wir diese Grundbausteine in die Tat umsetzen.

Der erste Schritt ist ein Umfeld, in dem sich Mitarbeitende trauen, ihre eigene Meinung zu sagen.

In erster Linie brauchen wir Vorbilder im Unternehmen, die diese beiden Grundbausteine vorleben. Diese Vorbilder haben die unbedingt positive Unternehmenskultur und Non-Violent Communication absolut verinnerlicht und wenden sie jeden Tag an. Und nicht nur Führungskräfte können Vorbilder sein - wir benötigen im Unternehmen überall Vorbilder, in jedem Team und auf jedem Erfahrungslevel.

Diese Vorbilder setzen Standards: Wenn mir ein Werkstudent sagen darf, dass er meinen LinkedIn Newsletter schlecht findet und warum, dann zeigt das anderen Mitarbeitenden, was bei uns die Standards sind.

Verpasse keinen von Janniks Beiträgen

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