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Mitarbeiterführung: Workwise-Gründer Jannik über Feedback-Kultur (1)

Jannik Keller, Gründe und CTO bei Workwise, setzt sich regelmäßig mit Organisationsentwicklung und Mitarbeiterführung auseinander. Ein Begriff, der ihm dabei immer wieder begegnet, ist Feedback-Kultur.

Deswegen hat sich Jannik einmal näher damit auseinandergesetzt und berichtet in 3 Gastbeiträgen davon, was eine konstruktive Feedback-Kultur eigentlich ausmacht und wie sie bei Workwise gelebt wird.


Ein Gastbeitrag

„Wir haben eine konstruktive Feedback-Kultur.” Das steht als Vorteil in einem Großteil der Stellenangebote. Da viele Bewerber:innen das Schlagwort als wichtig empfinden, sind sich die meisten Führungskräfte anscheinend einig, dass eine offene und ehrliche Feedback-Kultur in einem Unternehmen wichtig ist.

Lerne jetzt die Methoden der Mitarbeiterführung kennen.

Aber kannst du genau sagen, worauf es bei einer solchen Feedback-Kultur ankommt?

Um eine konstruktive Feedback-Kultur in deinem Unternehmen zu erreichen, ist unserer Meinung nach viel Vorarbeit notwendig. Bei Workwise stellen wir uns deshalb diese Fragen:

  • Warum ist Feedback wertvoll?
  • Was passiert, wenn wir „zu nice” zueinander sind?
  • Was muss erfüllt sein, damit sich Menschen trauen, ehrlich Feedback zu geben?
  • Wie muss Feedback gegeben werden, damit es auch ankommt?
  • Wie holen wir bei Workwise Feedback zu einer Person ein?

Warum ist Feedback wertvoll?

Wenn zwei Menschen miteinander kommunizieren, gibt es einen Sender und einen Empfänger. Diese beiden Menschen kommunizieren auf 4 Ebenen miteinander (Schulz von Thun). Wenn sich zwei Mitarbeitende in deinem Unternehmen nicht vertrauen, dann ist die Kommunikation auf der Beziehungsseite geschädigt. Die Herausforderung besteht darin, dass Sender und Empfänger die Beziehungsseite und die Sachebene voneinander unterscheiden können.

Bei negativem Feedback fühlt sich der Empfänger oft auf der Beziehungsebene angegriffen. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, dass es beziehungsschädigend ist, wenn negatives Feedback nicht ausgesprochen wird.

Hier ein Beispiel: Je besser sich Person A und Person B verstehen, desto eher wollen sie „nice” zueinander sein. Wenn Person A etwas am Verhalten oder der Arbeit von Person B auffällt und dies nicht als Feedback an Person B weitergibt, dann behindert Person A die Entwicklung von Person B und zusätzlich das Ergebnis des Teams. Beide Personen müssen sich darüber im Klaren sein, dass Feedback förderlich ist und auf der Sachebene kommuniziert werden muss.

Was passiert, wenn wir „zu nice” zueinander sind?

Grundsätzlich habe ich die Erfahrung gesammelt, dass es nicht leicht ist, unternehmensweit eine ehrliche Feedback-Kultur zu etablieren. Mein Freund Philipp Kessler (Gründer von understand.ai) erklärte es mir einmal so: Oftmals ist viel zu viel Weichspüler in der Kommunikation, um den inhaltlichen Kern des Feedbacks zu verstehen.

Auch der Satz „Wir sind eine Familie” kommt dir vielleicht aus Stellenangeboten bekannt vor. Annahita Esmailzadeh, Head of Customer Success bei Microsoft, hat hierzu bereits einen Kommentar abgegeben. Sie hält den Satz „Wir sind eine Familie” für eine Red Flag einer toxischen Unternehmenskultur.

Wir sehen unser Unternehmen nicht als Familie und mehr als ein Sport-Team. Als Sport-Team geht es darum, gemeinsam Ergebnisse zu erzielen. Natürlich gehört da auch dazu, dass man auf und abseits des Platzes Spaß miteinander hat - das stärkt den Teamgeist. Was aber ebenfalls dazugehört ist, dass man sich konstruktives Feedback gibt.

Wenn du diesem Feedback eine ordentliche Dosis Weichspüler hinzufügst und die Dinge anders sagst als du sie denkst, dann leidet darunter zwangsläufig die Gesamt-Performance des Teams.

Mehr noch: Du nimmst deinem Gegenüber sogar die Chance, es beim nächsten Mal besser zu machen, da dein Feedback nie richtig ausgesprochen wurde und somit nicht ankommen kann. Als Führungskraft musst du also einen Weg finden, wie deine Mitarbeitenden Dinge aussprechen können, die sie im Kopf haben und das Gegenüber sie sachlich begreift.

Was muss erfüllt sein, damit sich Menschen trauen, ehrliches Feedback zu geben?

Der Idealzustand der internen Kommunikation bei Workwise besteht für uns aus zwei Elementen: einer unbedingt positiven Unternehmenskultur, kombiniert mit Non-Violent-Communication (NVC). Die Wertschätzung und das Vertrauen, das durch die unbedingt positive Unternehmenskultur entsteht, schafft hierbei die Voraussetzung.

Eine unbedingt positive Unternehmenskultur fühlt sich für uns so an: Jede:r involviert sich, nimmt sich Zeit für einen Kaffee mit egal welchen Kolleg:innen, begegnet sich freundlich und respektvoll und lobt Kolleg:innen für ihre Erfolge.

Außerdem impliziert diese Kultur, dass jede Person ein hohes Maß an Vertrauen zugesprochen bekommt, solange sie ein Teil des Unternehmens und des Teams ist. Damit einher geht die Erwartung, dieses Vertrauen nicht auszunutzen und verantwortungsbewusst zu arbeiten.

Es geht also darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende sich trauen, ihre eigene Meinung zu sagen und keine negativen Konsequenzen fürchten müssen, auch wenn diese Meinung unbequem ist.

In seinem Buch Die 5 Dysfunktionen eines Teams benennt der Bestsellerautor Patrick Lencioni die untere Ebene seines Modells als „fehlendes Vertrauen”. Eine unbedingt positive Unternehmenskultur setzt genau hier an und etabliert dieses Vertrauen in Teams, indem sie Distanzen abbaut, Transparenz schafft und Offenheit fördert.

Wenn dieses Vertrauen in deinem Unternehmen bereits vorhanden ist, hast du die Grundlage schon geschaffen:

Die Mitarbeitenden in deinem Unternehmen trauen sich, auch unbequeme Meinungen mitzuteilen. Sender und Empfänger betrachten Feedback als wertvoll und können die Sachebene von der Beziehungsebene unterscheiden. Im nächsten Schritt müssen die Mitarbeitenden in deinem Unternehmen wissen, wie sie Non-Violent-Communication verwenden, um ihrem Gegenüber diese unbequeme Meinung mitzuteilen.

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Jannik Keller

Jannik Keller

Gründer und CTO von Workwise

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Veröffentlicht am 20.10.2022, aktualisiert am 08.12.2022

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