New Work: Marc Wagner erklärt die Idee hinter dem Trend-Begriff

Marc Wagner setzt sich seit 2016 mit New Work auseinander. Dieses Expertenwissen auf dem Gebiet New Work teilte er lange als Berater und half Unternehmen dabei, den Weg nach New Work einzuschlagen. Mittlerweile ist er seit über 2 Jahren bei der Atruvia AG für den Bereich Employee Experience verantwortlich, ein im Zuge der agilen Transformation neu geschaffener Zentralbereich, der sich auf die Umsetzung von New Work und Schaffung eines entsprechenden Arbeitsumfeldes und -strukturen fokussiert.

Im Interview erklärt Marc, was eigentlich hinter dem Begriff New Work steckt und wie eine Organisation dieses Konzept für sich nutzen kann.

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Ein Interview von Lisa Schlegel    <hr class="blog_horizontal-ruler"/>

New Work ist ein ziemlich breiter Begriff. Wie würdest du ihn definieren?

Schon als ich 2016 durch Zufall auf New Work gestoßen bin, ging es um die Frage, wie die Zusammenarbeit der Zukunft aussehen wird. Aber wenn man sich einmal wirklich mit den Wurzeln des Begriffs auseinandersetzt, sieht man, dass die Idee damit am Anfang gar nicht so viel zu tun hatte.

Ursprünglich geht New Work auf den Philosophen Frithjof Bergmann zurück. Damals in den 1970er und 80er Jahren hatten wir es mit ähnlich disruptiven Entwicklungen zu tun wie heute. Auch zu dieser Zeit ging es um neue Technologien. Aber vor allem auch um den Gegensatz zwischen Kapitalismus und Sozialismus: Beides war nicht optimal und man war auf der Suche nach einem dritten Weg. In diesem Zusammenhang hat Bergmann dann den Ausdruck „eine Tätigkeit, die einem wirklich, wirklich wichtig ist" geprägt.

<div class="blog_primary-box"><p><strong>Info:</strong> Frithjof Bergmann wurde 1930 geboren und war ein Sozialphilosoph und Anthropologe. Er beschäftigte sich mit ökonomischen, politischen und kulturellen Themen, beriet Regierungen, Unternehmen und Kommunen zum Thema Organisation der Zusammenarbeit und gilt als Begründer von New Work.</p><p>Bergmann formulierte New Work als Gegenmodell zur Ausbeutung unter dem Kapitalismus und der Unfreiheit des Sozialismus: Er war davon überzeugt, dass Arbeit auf Freiheit, Selbstständigkeit und Teilhabe an einer Gemeinschaft beruhen sollte. Um diese Werte zu verwirklichen, müssten sich die Menschen daran orientieren, was ihnen wirklich, wirklich wichtig ist. Diese Idee prägt die New Work Bewegung bis heute.</p></div>

Aber jetzt stellt sich die Frage, wie sich diese Idee auf das Unternehmen überträgt. Ich würde die Vision von New Work, die auch noch heute gilt, so beschreiben: Ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem jede und jeder im Unternehmen sein Potenzial im Sinne der gemeinsamen Ziele und Idee optimal entfalten und sich dabei zu 100% auf die Kund:innen konzentrieren kann.

„Für mich bedeutet New Work insbesondere Folgendes: Wir schaffen unseren Mitarbeiter:innen ein Umfeld, in dem diese ihr Potenzial optimal im Sinne der gemeinsamen Ziele entfalten und sich dabei vollständig auf Impact und Wertschöpfung in Richtung Kund:innen konzentrieren können.”
^{– Marc Wagner, Experte für New Work}

Du bist Co-Autor des Buchs „New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt”. Im Vorwort heißt es, New Work betreffe uns alle. Warum kann sich dieser Entwicklung niemand entziehen?

Es gab und gibt eine ganze Reihe an Trends, um die niemand oder zumindest die wenigsten herumkommen. Das eine ist natürlich die Digitalisierung – gestartet mit der Entstehung des Internets in den 90er Jahren und dann weitergetrieben durch Mobile Devices, allen voran das IPhone. welches ab 2007 die Art unserer Zusammenarbeit und Kommunikation maßgeblich verändert hat.

Das waren extrem einschneidende Punkte, weil sie etwas ermöglicht haben, was für Menschen nur schwer greifbar ist: exponentielle Entwicklungen. Aber das ist genau das, was seitdem passiert. Denken wir zum Beispiel an die Effekte, die wir im Internet beobachten: Die Netzwerkstrukturen in einer Community, die immer größer werden, Vermehrung von Datenmengen und Nutzung von Datenmengen durch künstliche Intelligenz oder auch die Skalierung von Geschäftsmodellen.

<div class="blog_primary-box"><p><strong>Info:</strong> Exponentielles Wachstum wird auch als unendliches oder freies Wachstum bezeichnet. Gemeint ist, dass sich ein Wert in gleichen Zeitschritten immer um denselben Faktor vervielfacht.</p><p>Exponentielles Wachstum steht im Gegensatz zu einem linearen Wachstum. Bei einem linearen Wachstum, lässt sich die Entwicklung durch eine Gerade ausdrücken, die kontinuierlich ansteigt. Bei einer exponentiellen Entwicklung hingegen wird die Kurve mit jedem Schritt steiler.</p></div>

Das zweite große Thema ist der Wegfall von Grenzen: Früher war ich bei der Suche nach einem oder einer Expert:in für ein Thema lokal beschränkt. Doch durch digitale Technologie kann ich überall nach der Besten oder dem Besten für den Job suchen. Diese Trends sind in „The Second Machine Age” sehr schön beschrieben, das ist eines meiner Lieblingsbücher.

Diese Entwicklungen sind so grundlegend, dass sie ganze Systeme in Frage stellen. Nehmen wir zum Beispiel den Bereich Bildung: Das Bildungssystem ist stark auf Standardisierung ausgelegt, die Menschen sollen wie Maschinen funktionieren und Themen wie Kreativität oder soziale Intelligenz werden vernachlässigt. Das macht sie letztlich aber auch austauschbar.

In einem Zeitalter, in dem sich niemand mit dem oder der Zweitbesten zufriedengeben muss, kommt es auf Künstler:innen und Gestalter:innen an, die ein ganz individuelles Set an Skills mitbringen. So werden wir heute in der Schule gar nicht mehr wirklich auf die Zukunft vorbereitet.

In vielen Bereichen passen auch die Regelwerke und Richtlinien nicht mehr zur Realität. Bei Wissensarbeit stoßen diese z.B. schnell an Ihre Grenzen. Beispiel: Ich habe Familie, zwei Kinder, jetzt bin ich zu Hause, vorher habe ich noch ein Attest für meine Tochter abgeholt, dann hatte ich ein Telefonat mit einem Kollegen und dann habe ich ein Buch gelesen, um mich inspirieren zu lassen.

Diese Flexibilität lässt sich kaum in den Rahmen einer klassischen Arbeitswoche pressen. Die Individualisierungsmöglichkeiten, die wir haben, werden de facto aber durch klassische Regelwerke teilweise nicht mehr wirklich abgebildet.

Individualisierung der Organisation von Arbeit ist auch etwas, mit dem Unternehmen und Individuen erst lernen müssen, umzugehen. Und zudem eine große Verantwortung für Unternehmen und insbesondere Führungskräfte hier einen Rahmen zu schaffen, der eine sinnvolle Individualisierung ermöglicht und gleichzeitig sicherstellt, das Menschen davon nicht überfordert werden und Ihre physischen und psychischen Grenzen überschreiten.

Welche Herausforderungen ergeben sich für Unternehmen noch aus diesen Entwicklungen?

Vor allen Dingen muss Führung ganz neu gedacht werden. Eine Führungsperson muss in der Lage sein, unterschiedliche Generationen, die ganz unterschiedlich sozialisiert wurden, unter einem Dach zu managen und aus dieser Diversität etwas Positives herauszuziehen.

Wie sieht Führung eigentlich bei Workwise aus? Gründer Jannik gibt in seinem Gastbeitrag Einblick unsere Führungsstruktur.

Bei Mitarbeiterführung im Sinne von New Work geht es darum, Menschen Halt zu geben und sie hinter einer Vision, einer Idee zu versammeln und anschließend die Barrieren aus dem Weg zu räumen. Dazu muss ich als Führungsperson in der Lage sein, auf viele verschiedene Themen einzugehen.

Ich habe beispielsweise viele Mitarbeiter:innen, die mit dieser neuen Welt super gut klarkommen. Um die brauche ich mich eigentlich gar nicht zu kümmern. Bei ihnen geht es eher darum, sie immer wieder aus ihrer Komfortzone zu holen und ihnen neue Impulse mitzugeben.

Dann habe ich aber auch Mitarbeiter:innen, die aus einer Welt mit ganz klaren Regeln, Strukturen und Prozessen kommen. Auch auf sie muss ich eingehen und ihnen Mut machen, Risiken einzugehen.

Du fragst dich, wie das in der Praxis aussieht? Hier findest du 8 Tipps für eine erfolgreiche Mitarbeitreführung.

Das bedeutet: Führung wird viel komplexer und gleichzeitig immer wichtiger, da wir uns ja nicht mehr in diesen klassischen, hierarchischen Strukturen bewegen.

Einen neuen Führungsstil zu etablieren, kostet viel Mühe. Welche Vorteile bringt es mit sich, hier einen umfassenden Wandel zu vollziehen?

Ich glaube, wenn sich ein Unternehmen dieser Idee verschreibt, bringt das zwei große Vorteile mit sich.

Zum einen ermöglicht es, sowohl das Bestehende immer effizienter zu gestalten (exploit) als auch immer Neues hervorzubringen (explore), das im Zweifelsfall das Bestehende in Frage stellt. Das sind zwei verschiedene Arbeitsweisen, die unterschiedliche Mindsets erfordern, aber beides muss unter einem Dach passieren. Wenn Führungspersonen so flexibel sind, zwischen beiden Mindsets zu wechseln, ist es möglich, diese beiden Ziele gleichzeitig zu verfolgen. Dies verbirgt sich im übrigen hinter dem Konzept der Ambidextrie – der Beidhändigkeit zwischen der Optimierung des bestehenden Betriebssystems bei gleichzeitiger Gestaltung der Zukunft über Innovationen.

Zum anderen führt ein Führungswandel in diesem Sinne zu wirklicher Agilität. Das bedeutet, es kann eine Arbeitsweise entstehen, die es der Organisation ermöglicht, sehr schnell auf Veränderungen zu reagieren und Alles, jede Tätigkeit, danach zu hinterfragen, ob es maximalen Kundenwert erzeugt.

Im Übrigen auch die Grundlage für das was von Dr. Gerhard Wohland als „dynamikrobust“ oder noch radikaler von Nassim Nicholas Taleb als „Antifragilität“ bezeichnet wird: Strukturen, die mit disruptiven Ereignissen positiv und proaktiv umgehen können und dadurch im Zweifel an Stärke gewinnen. Letztlich wie bei einem Muskel: Durch äußere Schocks werden sie stärker.

Für ein Unternehmen heißt das dann, dass nicht bei jeder Veränderung ein mühsamer Transformationsprozess gestartet werden muss, sondern auf Veränderungen des Marktumfeldes proaktiv reagiert wird. Das ist nicht nur organisatorisch, sondern insbesondere kulturell auch eine große Herausforderung.

<div class="blog_primary-box"><p><strong>Info:</strong> Die Idee vom Agilen Arbeiten stammt ursprünglich aus der Softwareentwicklung. Eine agile Arbeitsweise zeichnet sich dadurch aus, dass sie besonders anpassungsfähig und kundenorientiert ist. Es geht darum, bei der Umsetzung eines Projekts Ideen schneller anzuwenden, Unnützes auszusortieren und kontinuierlich dazuzulernen.</p></div>

Wie sieht New Work in der Praxis aus? Wo siehst du zum Beispiel New Work in deinem Alltag bei der Atruvia AG verwirklicht?

Aus meiner Sicht gibt es hier keine One-Size-Fits-All-Lösung. Die Frage, wie die optimale Zusammenarbeit aussieht, muss letztlich jedes Unternehmen individuell beantworten. Wobei bestimmte Eckpfeiler wie z.B. Agilität und Ambidextrie grundsätzliche Erfolgsfaktoren darstellen – deren Ausprägung dann aber vom jeweiligen Unternehmenskontext und Reifegrad von Organisation und Kultur abhängt.

Für uns bei der Atruvia bedeutet New Work – wie bereits zuvor beschrieben – ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem alle Mitarbeiter:innen Ihr Potenzial im Sinne der gemeinsamen Ziele optimal entfalten und sich zu 100% auf Wirksamkeit in Richtung Kund:innen konzentrieren können. Grundvoraussetzung dafür, diese Mission erfolgreich umzusetzen ist dabei insbesondere, dass sich das Top-Management vollständig dahinter versammelt und alle Facetten von New Work konsequent vorlebt.

Bei der konkreten Umsetzung spielt aus meiner Sicht dabei die gleichgewichtige Betrachtung der folgenden vier Dimensionen eine entscheidende Rolle:

Mensch & Organisation, hierzu zählen die Unternehmenskultur, Ablauf- und Aufbauorganisation. Dann die Dimension Physischer Arbeitsplatz, also die Gestaltung des physischen Arbeitsumfeldes – gerade auch im Zusammenspiel mit virtuellen Arbeitsformen. Dabei bin ich davon überzeugt, dass physische Zusammenarbeit weiterhin einen wichtigen Stellenwert hat – gerade wenn es um kreative Prozesse, soziale Interaktion oder den Aufbau von Vertrauen und Identität geht. Das ist einfach rein virtuell nicht oder nur schwierig möglich.

Hinzu kommt die Dimension Prinzipien & Regeln. Dabei denkt man gerade in Europa und Deutschland erstmal an Gesetze und Mitbestimmung. Das spielt auch durchaus eine wichtige Rolle. Gerade die proaktive Einbindung der Kollegen:innen in den Entscheidungsprozess ist erfolgskritisch. Entscheidend ist allerdings gerade in agilen Organisation, klare Regeln zu schaffen, die zudem konsequent eingehalten werden. Denn nur so können agile Organisationen, bei denen Entscheidungskompetenz an Teams übertragen wird, Ihr Potenzial entfalten. Andernfalls drohen ineffiziente Abläufe und Chaos.

Die vierte Dimension ist Technologie und Daten. Dabei sind zwei Sichten zu betrachten. Einmal die marktbezogenen Sicht im Sinne neuer Geschäftsmodelle und Nutzung von Technologie und Daten für Produkte und Services. Zum anderen aber insbesondere auch die Nutzung von Technologie und Daten für die Gestaltung der Zusammenarbeit und Organisation. Insbesondere sehr moderne Netzwerkorganisation und Ökosysteme wie z.B. das Prinzip der Micro Enterprises von Haier funktionieren nur dadurch, dass die Kommunikations- und Kollaborationskomplexität in Netzwerkstrukturen durch Technologie reduziert werden.

Um letztlich die konkrete Umsetzung und das optimale Zusammenspiel der vier Dimensionen zu ermöglichen ist es aus unserer Sicht sinnvoll mit der Frage zu starten: Was sind die Arbeitsprofile, die wir zukünftig zur Umsetzung unserer Vision und Strategie benötigen? Und wie prägen sich diese Arbeitsprofile konkret entlang der vier Dimensionen aus? Wir haben dies über ein Set an Personas modelliert, weil über Referenztypen die unterschiedlichen Arbeitsprofile greifbar gemacht werden können. Und diese Profile sehen dann bei einem IT-Unternehmen natürlich anders aus als bei einem Unternehmen im Bereich Maschinenbau.

Wie würdest du die deutsche Wirtschaft einschätzen, wird New Work schon gelebt oder gibt es Nachholbedarf?

Ich würde sagen, es gibt schon ein paar Versuche in diese Richtung. Das sind aber aus meiner Beobachtung häufig einzelne Projekte oder Initiativen, die sich New Work nennen, aber die Idee dahinter nicht konsequent umsetzen und sich nur auf eine der Dimensionen beziehen oder nur in einem Teilbereich der Organisation umsetzen.

Viele haben ja jetzt zum Beispiel hybride Arbeitsmodelle und virtuelle Zusammenarbeit für sich entdeckt, aber das ist nicht New Work, sondern nur eine Facette davon. Viele sind auch der Meinung, wenn ich eine Holacracy-Struktur habe, ist das New Work at its best. Ist es aber nicht, denn oft steht dahinter eine Organisation mit ganz klassischen Machtstrukturen.

<div class="blog_primary-box"><p><strong>Info:</strong> Holacracy bezeichnet eine Managementmethode, die einer hierarchischen Unternehmensführung entgegengestellt ist. Bei der Holacracy wird die Entscheidungsgewalt und Verantwortung auf die Mitarbeiter:innen in selbstgesteuerten Teams verteilt.</p></div>

Aber ich bin davon überzeugt, dass es gerade im Mittelstand viele gute Beispiele gibt, in denen die Idee von New Work bereits gelebt wird, ohne das hier überhaupt der Begriff New Work bekannt ist bzw. Verwendung findet. Die haben wir einfach nur nicht so auf dem Schirm.

Was möchtest du denjenigen mit auf den Weg geben, die jetzt Lust bekommen haben, sich näher mit New Work zu beschäftigen?

Das Wichtigste ist, mutig zu sein und einfach zu starten. Es ist am besten, sich nicht an der Theorie, Best-Practice-Beispielen oder dem Input von Berater:innen entlang zu hangeln, sondern mit der eigenen Umsetzung jenseits von Buzzwords zu starten – und dabei lieber auf die eigenen Mitarbeiter:innen zu hören, als auf Externe.

Letztlich muss man New Work für sich selbst entdecken und vom Mehrwert überzeugt sein, damit es funktioniert. Wir haben den Bereich Employee Experience zum Beispiel (bis auf die punktuelle Einbindung von Prof. Jutta Rump) ohne externe Unterstützung aufgebaut, sondern durch das Engagement der Mitarbeiter:innen selbst. Und ich glaube, das ist der erste Schritt in Richtung von New Work.

Danke für das interessante Gespräch!